Забытая основа

Забытая основа

Решения/˚ Дело и бизнес

Во всяком деле есть основа, незнание или игнорирование которой приводит к неудаче. Если рядом человек, владеющий этой основой, это везение. Однажды, когда в поисках основы финансового успеха я читал книгу «Богатый папа, бедный папа», рядом оказался именно такой человек, мой друг. Он посоветовал начать с небольшой книжки Харва Экера «Думай как миллионер». Так я нашёл то, что искал.

Эта статья об основе управления компанией: умении сочетать внедрение нового с ведением текущих дел. Более 90% проектов проваливается из-за отсутствия этой основы.

Сложности начинаются, когда компания приступает к новому проекту. Например, к оптимизации структуры компании, описанию бизнес-процессов или модернизации оборудования.  Если эта основа отсутствует, то проект выполняется за счёт ослабления внимания к текущим делам. Основные показатели ухудшаются, внимание владельца или высших руководителей возвращается в область текущих дел и внедрение замедляется или останавливается.

Избежать такого сценария несложно. Чтобы создать основу, нужно сделать четыре шага:

  1. Уточнение цели компании.
  2. Распознание и назначение на ключевые должности сотрудников, «живущих» этой целью.
  3. Уточнение целей сотрудников.
  4. Повышение умения и готовности сочетать внедрение с ведением текущих дел.

Уточнение цели компании

Представьте, что в микрорайоне открываются два продуктовых магазина. Владелец первого говорит: «Я открываю магазин, чтобы в мой карман каждую неделю «падали» 50 тысяч». Второй владелец: «Я хочу, чтобы жителям микрорайона были доступны продукты достойного ассортимента и качества, чтобы они получали достойное обслуживание и чтобы в моём кармане оказывалось 50 тысяч в неделю».

Каков поп таков приход. Первая цель притянет продавцов, которым нет дела до покупателей; вторая других.

Рядом с моим домом два продуктовых магазина. Когда я тороплюсь, то захожу в ближайший. Он большой, но покупателей там мало.

А обычно я «отовариваюсь» в другом. Времени уходит больше, но ассортимент лучше и качество выше. И о покупателях здесь заботятся. Владелец порядочный человек и профессионал.

Стремление Стива Джобса принести пользу миллиардам людей. Владелец «моего» магазина заботится о паре тысяч жителей микрорайона. А владелец ближнего магазина, похоже, думает только о собственной выгоде.

Недавно я узнал, что цель компании, занимающейся финансовым консультированием и имеющей отделения в четырёх городах, звучит так: «Повысить финансовую грамотность населения Украины». Финансовые консультанты, которые ориентированы на  собственный доход, не задерживаются в компании. Зато клиенты довольны. И Новый год компания встретила в новом собственном офисе.

Если вы, как владелец, планируете введение каких-либо новшеств, начните с уточнения цели компании. Позаботьтесь о большей пользе для клиентов. Не включайте в  формулировку цели интересы сотрудников. «Ваших» сотрудников вдохновит цель компании. А «плюшки» для персонала естественный приз за реализацию цели.

Владелец холдинга, офис которого занимает целый этаж в центре Киева, по ходу нашего общения добавил к формулировке цели компании слово «честно».

Владелец харьковской компании по производству, продаже и сервисному обслуживанию компрессорного оборудования подумывал о закрытии производства как малорентабельного. Поразмыслив, он решил, что клиенты от этого проиграют: замедлится доставка. И взял курс на развитие производства.

Итак, если вы думаете о новом проекте, начните с уточнения формулировки цели компании, чтобы она отражала ваше намерение принести больше пользы большему числу людей. А затем соберите сотрудников и подробно расскажите им о цели компании и причине её уточнения. Наградой вам будет огонь в глазах сотрудников. И реализация проекта пройдёт более гладко.

Распознавание сотрудников, «живущих» целью компании

Моя карьера топ-менеджера КАМАЗа развивалась как карьера антикризисного руководителя. Мне поручали приводить в порядок подразделения, сдерживающие работу сборочного конвейера.

Главное в этом деле умение быстро распознать ценных сотрудников для назначения на ключевые должности.  

Обычно ценных сотрудников ищут одним из трёх способов:

Джобс отбирал лучших профессионалов, а из них  тех, кто был влюблён в его  компанию и её продукт. Ну, и платил соответственно.

Большинство компаний ищут профессионалов и пытаются их мотивировать. Но профессионалов мало, так что этот способ самый неэффективный.

Я рекомендую искать мотивированных людей и выращивать из них профессионалов.

Книги по деловому успеху рекомендуют заниматься тем, к чему у человека СТРАСТЬ. Поэтому нам  нужны сотрудники, страстью которых является занятие, близкое к цели компании. Рыболовецкая компания должна искать людей, чья страсть рыбалка, море, корабли. Кафе необходимы сотрудники, чья страсть желание помогать, общение, обслуживание.

Теперь главное.

Занятие, являющееся страстью вещь ВРОЖДЕННАЯ.

Для распознавания врождённого занятия достаточно 5 минут.

Представьте, что вы умеете распознавать врождённое занятие человека. Это упрощает и найм, и работу с имеющимися сотрудниками.

Правило для найма: вектор врождённого занятия должен иметь направление, близкое к направлению вектора цели компании. Если это рыболовецкая компания, то, как мы уже отмечали, подходящее врождённое занятие, море, рыбалка, корабли.

Правило для работы с имеющимися сотрудниками сложнее. Разделите сотрудников на две группы: ценные и не ценные (пусть даже по субъективной оценке). Не пытайтесь повышать ценность не ценных. Замените их (сразу или со временем). Если направление вектора врождённого занятия ценного сотрудника сходно с направлением вектора цели компании, то вкладывайте в этого человека (обучайте, уделяйте внимание, заботьтесь). Если сотрудник ценный, но направления векторов не близки, то ценность такого сотрудника можно увеличить, предоставив человеку возможность получать дополнительную энергию  от врождённого занятия.

Пример: отличный конструктор, который больше не горит своим делом. Но он человек-праздник, умный начальник просит его заняться организацией корпоративов, торжеств и других подобных событий (на общественных началах). И после каждого такого мероприятия конструктор некоторое время опять работает с удовольствием.

Когда я говорю о направлении вектора деятельности компании, то имею в виду вектор всей компании, а не вектор подразделения или должности. Это важный акцент. Стив Джобс искал людей, влюблённых в компанию, а не в какую-то её часть или в профессию. Нет смысла начинать собеседование с кандидатом, если направление вектора его врождённого занятия не сходно с направлением вектора цели компании.

Этот аспект трудно воспринимается владельцами и руководителями компаний. Они склонны искать сотрудников не столько для компании, сколько для конкретной должности.

Пример. Владелец компании, производящей и продающей технику, назначает руководителем группы холодных звонков человека, врождённое занятие которого организовывать. Типа, какая разница, что организовывать?

Я говорю владельцу: «Этому человеку всё равно, что организовывать, вечеринку или продажу конфет. Раз его врождённое занятие не техника, его нельзя рассматривать как ценного сотрудника. Вот если бы врождённым занятием было создание, организация или продажа чего-то связанного с техникой, тогда  другое дело». Ещё больше подошло бы врождённое занятие, связанное с лидерством и доведением до конца дел в сфере создания, организации или продажи техники». «Въехал!» говорит владелец.

Кстати, распознавание врождённого занятия полезно не только при найме и использовании сотрудников.

«Цемент» супружества поддержка супругами врождённых занятий друг друга. Если наведение порядка врождённое занятие вашей жены, то нет смысла раздражаться. Хотя бы потому, что с этим ничего нельзя сделать: занятие-то врождённое, это главный источник её жизненных сил. Что же делать? Нужно интересоваться этой темой, давать подтверждения этому занятию, восхищаться достижениями в наведении порядка, и  немного содействовать (дарить книги об эффективном наведении порядка, давать ссылки на подходящие интернет-материалы, финансировать покупку специального пылесоса и т. п.). Вас приятно удивят перемены в жене и её отношении к вам.

Распознайте и поддержите врождённые занятия ваших детей. Они тоже удивят вас целеустремлённостью, способностями, результатами. В частности, они «вылезут» из компьютеров, где спасались от навязанных занятий, далёких от врождённых.

Большинство великих людей были либо сиротами, либо детьми, до которых родителям не было дела. Пушкина родители «сдали» в лицей и не слишком обременяли своим присутствием. Микеланджело в 5 лет остался без матери, а отец не справился с ним и отступился. Никто не пытался «вставлять» им какие-либо цели. Обычно же родители «сливают» в головы детей то, что не сбылось у них самих: карате, физико-математическую школу, фигурное катание, английский язык и т. п.

Ваши отношения с начальниками, коллегами, друзьями, соседями заметно улучшатся, если вы проявите интерес к их врождённым занятиям.

Навык распознавания врождённых занятий несложно приобрести. Я передаю его за 4 – 5 часов. Разработал и отточил специальный персональный мастер-класс «Как распознать ценного сотрудника за 5 минут». Это делается либо при личной встрече, либо по вайберу (скайпу) в два приёма по 2 – 2.5 часа. В первый день распознаются врождённые занятия трёх человек (сотрудников, друзей или членов семьи). Во второй день мы распознаём врождённое занятие самого клиента, уточняем его стратегию на 3 – 5 лет и планы на ближайшие полгода. После этого он начинает самостоятельно распознавать врождённые занятия сотрудников и присылает мне  диктофонные записи. В ответ я отправляю ему рекомендации по устранению ошибок (до достижения полной уверенности).

Владелец компании численностью 60 человек прошёл мастер-класс и провёл десяток распознаваний. Затем он попросил предоставить мастер-класс руководителям компании. После этого он ввёл правило: распознавание должно предшествовать собеседованию с кандидатами; собеседование проводится только при положительном результате распознавания. Кроме того, распознавание было проведено со всеми ценными сотрудниками компании. В результате, через полтора месяца компания, не поддерживавшая владельца на протяжении многих лет и временами противостоящая ему, превратилась в команду, всецело поддерживающую владельца.

Уточнение целей сотрудников

Единственная причина присутствия сотрудника в компании помогать владельцу бизнеса. Правда, сотрудники и даже владельцы компаний обычно так не считают.

Сотрудник думает, что он здесь, потому что нужно где-то работать, или потому что ему нужна работа по специальности, или потому что необходим опыт для открытия своего дела, или потому что надо быть среди людей и т. д., и т. п.

Владелец компании может считать, что бизнес без сотрудников не бизнес, или что создавать рабочие места его обязанность, или что должен же кто-то выполнять всю эту работу, или что он должен заботиться о сотрудниках и их семьях и т. д., и т. п.

Если цели компании не вдохновляют ни владельца, ни сотрудников, то бессмысленно говорить сотруднику, что цель его должности помогать владельцу.

В нашем случае это не так: владелец только что уточнил цель компании, горит этой целью,  в компании работают люди, чьи врождённые занятия сходны с целью компании. Поэтому, если вы скажете вашему бухгалтеру, что цель его поста помогать владельцу вести бухгалтерию; вашему продавцу, что его цель помогать владельцу продавать продукцию или услуги компании; вашему токарю, что его цель помогать владельцу выпускать качественные изделия, то они легко согласятся с этим.

Сотрудники находятся в компании, чтобы помогать именно владельцу, а не руководителям компании. Руководители здесь тоже для того, чтобы помогать владельцу (управлять компанией).

Тем не менее, даже в нашем случае усвоение целей должностей не будет проходить совсем уж гладко. Опыт показывает, что сотрудники редко принимают свою цель легко.

Четыре последовательных шага решают эту задачу:

  • Формулирование целей сотрудников.
  • Проведение для сотрудников лекции на тему «Цель сотрудника».
  • Вручение каждому сотруднику формулировки его цели.
  • Воспроизведение сотрудниками их целей.

Не уставайте спрашивать сотрудников, в чём их цели. Приготовьтесь к тому, что они будут «тупить». Наберитесь терпения. Они не против, просто нужно время, чтобы это стало привычным. Это ещё та работёнка!

Зато теперь вы можете делать сотрудников более лояльными. Допустим, кто-то опоздал на работу. Руководитель задаёт вопрос: «Какова цель вашей должности?» Если ответ не точный, руководитель поправляет. Если ответ правильный, то спрашивает сотрудника: «Как вы помогли владельцу сегодня (вчера)?» Сотрудник отвечает: сделал то-то и то-то. Теперь самое время задать главный вопрос: «Как вы думаете, опоздание на работу это помощь владельцу?» И тогда сотрудник начинает понимать, что помощь владельцу это то, что действительно ожидается от него (сотрудника) и что помощь владельцу является критерием оценки.

Если цели компании уточнены, владелец компании вдохновлён ими, и в компании работают сотрудники, врождённое занятие которых сходно с целью компании, то пользу от работы с целями сотрудников для повышения их лояльности трудно переоценить. Любой «косяк» улаживается вопросом: «Это была помощь владельцу?»

И постепенно идея о том, что на работу ходят для помощи владельцу становится привычной. А владелец оказывается в новой для себя ситуации: сотрудники хотят помогать ему.

Умение и готовность работать в режиме «Справляйся»

Чтобы заставить дела двигаться, вам нужны два умения:

  1. умение справляться с кучей разнообразных дел (лично и с помощью сотрудников);
  2. умение отлаживать работу за счёт распознавания ценных сотрудников, назначения их на ключевые посты и обучения.

Пример. Мне было поручено нормализовать работу подразделения  численностью 550 человек, ежедневно сдерживавшего работу сборочного конвейера.

За счёт умения 1. работа подразделения была стабилизирована. На это ушло 3 месяца. За счёт умения 2. удалось быстро распознать ценных сотрудников и назначить на должности высших руководителей. Ещё через несколько месяцев они были готовы работать без меня не хуже, чем со мной.

Почему же мой предшественник не сделал этого сам? Потому, что не умел или не хотел работать в беспокойном режиме «справляйся». В подразделении были ценные сотрудники и они могли бы ему помочь. Помогли же они мне. Но он предпочитал спокойную жизнь и ценные сотрудники решили не рисковать.

Владелец компании не хочет работать в беспокойном режим «справляйся» по двум причинам: либо не умеет, либо не знает, как это делается.  Но без погружения в этот режим он не будет способен влиять на дела, просто определяя задачи и добиваясь их выполнения. Лучше всего делать это на основе недельных планов.

Разработка недельного плана состоит из трёх разделов:

Разработка недельных показателей текущей деятельности. Например, по продажам и производству продукции или предоставлению услуг.

Разработка задач по достижению показателей текущей деятельности.

Разработка задач по развитию. Для удобства можно считать, что развитие это внедрение нового и подготовка к текущей деятельности будущих периодов (месяца, квартала, года).

Выполнение недельного плана сводится к простому ноу-хау:

Примите точку зрения, что ваши сотрудники это просто ваши помощники, которые пока не способны работать самостоятельно; без вашего присмотра и обучения они делают либо не то, либо не так, либо не вовремя.

Поэтому поступайте так:

  • утром проверяйте, чтобы сотрудники занимались именно тем, что было запланировано с вечера, и при необходимости вмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;
  • потом выполняйте свою собственную работу (пункты плана, которые способны выполнить только Вы);
  • потом опять проверяйте, чтобы сотрудники занимались именно тем, что было запланировано с вечера, и при необходимости вмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;
  • потом выполняйте свою собственную работу.

И так кругами весь день.

«Толкайте» сотрудников, при необходимости, помогайте. И делайте лично пункты плана, которые нельзя никому поручить. Вначале «толкайте» их, потом ваши собственные дела. И так кругами.

Первая промежуточная цель

Давайте вернемся к примеру с отладкой работы подразделения численностью 550 человек. В подразделении изготавливались 70 изделий. Порядка 10 из них ежедневно сдерживали работу сборочного конвейера. А когда останавливается сборочный конвейер, все высшие руководители, начиная с генерального директора, «набрасываются» на руководителя подразделения-виновника и требуют немедленных действий. В такой обстановке невозможно заняться ничем другим. И недельный план оказывается под угрозой.

Поэтому я решил, что первой промежуточной целью будет создание 3-дневного запаса готовых изделий. Такой запас защищает от форс-мажоров и поэтому позволяет сосредоточиться на выполнении недельного плана.

Чтобы реализовать эту цель, нужно было сделать так, чтобы сотрудники согласились с её исключительной важностью, чтобы они действительно считали достижение первой промежуточной цели самой важной задачей. Поэтому я с утра до вечера твердил об особой важности этой цели: на собраниях, на ежедневных оперативках, на бригадных пятиминутках, в индивидуальных беседах.

Мы справились с первой промежуточной целью за три месяца. А на следующий день я сформулировал новую первую промежуточную цель.

Итак, первая промежуточная цель это цель, достижение которой позволяет сосредоточиться на задачах недельного плана, связанных как с текущими делами, так и с развитием.

В одной из компаний такой целью стало «нанять  сотрудников на три ключевых должности»; в другой «найти подходящего заместителя по производству» ; в третьей «лично владельцу разобраться с тем, как влиять на рост выручки»; в четвёртой «заполнить график предоставления услуг на 2 недели вперёд».

Задачи по реализации первой промежуточной цели образуют «нулевой» раздел недельного плана.

Резюме

Тысячи владельцев компаний пытаются применить то, о чём узнали на семинарах и тренингах. Добиваются желаемого десятки. Сценарий неудачи: попытались, упустили текущую деятельность, вернулись к ней, не смогли совместить текущую деятельность с развитием.

Чтобы владелец компании мог успешно совмещать оба направления деятельности, нужно сделать описанные выше 4 шага, и  это дело нескольких недель.

Иллюстрация: pixabay.com / soej24

Просмотры (546)

Бизнес-консультант, специалист по «заточке» компаний под цели, поставленные их владельцами, в прошлом — топ-менеджер КАМАЗа, автор методики «Как распознать ценного сотрудника за 5 минут», автор книги «Как воспитать успешного, любящего и заботливого ребёнка» и одноимённого мастер-класса.

Добавить комментарий

Ваш email адрес опубликован не будет.

*

Последние публикации в сфере Решения

Почему мама устаёт?

Почему мама устаёт?

Усталость современных женщин, выполняющих роль матери и жены — проблема частая. Её
Кредитная ловушка

Кредитная ловушка

Когда-то давать кредиты было запрещено, это рассматривалось как метод разрушения экономики и
Подняться вверх