Что дозволено Юпитеру…

Беседа Марии Титце с Олегом Бокачёвым, основателем и руководителем Центра экспертных решений DhanuR.

Олег, мы продолжаем серию публикаций о примерах из нашей практики. После рассмотренных в предыдущей публикации вопросов внутренней мотивации покупателей хотелось бы обратиться к ещё одной проблемной области — нехватке финансовых средств у компаний. Это особенно актуально в наше кризисное время: продажи падают, а крупные клиенты пользуются своим особым положением, диктуя неприемлемые для небольших поставщиков условия оплаты.

Да, действительно, такие примеры сейчас повсеместны. Давайте разберём один из случаев из нашей практики.

К нам обратился владелец одной из клининговых компаний с типичной для наших дней проблемой: «Мы оказываем услуги крупным клиентам, а потом ждём неизвестно сколько, прежде чем придёт платёж. Компания истощается, а я не знаю, что делать. Приходится периодически перебрасывать средства из других моих компаний, чтобы поддержать эту на плаву, пока не придут деньги».

Наша рекомендация заключалась в том, чтобы делать акцент не на нескольких крупных клиентах, а научиться работать с большим числом мелких, которые будут отдавать деньги быстро, так чтобы компания для начала научилась выживать. Затем постепенно с ростом и усилением компании переходить ко всё более крупным клиентам.

Как отреагировал владелец на такую рекомендацию?

Его первоначальная позиция была: «с мелкими-то надо много работать, а тут взял себе пару жирных клиентов и всё, много денег, правда, только через полгода».

Мы провели диагностику системы финансового обеспечения функциональных структур компании, сделали анализ ритма и потенциала её финансового тела. Этот анализ показал диапазон необходимых средств и временных рамок, оптимальных для нормального функционирования и роста компании. В соответствии с финансовым телом компании, а также возможностями выбора потенциальных клиентов, были сделаны рекомендации по формированию финансовой политики.

Кроме того, диагностика системы финансового обеспечения структур компании показала необходимость разделения функций владельца и её директора — для обеспечения точности в финансовом обеспечении компании и доходной части её владельца.

На самом деле это вообще-то проблема и в других областях тоже, например, в розничной торговле. Там низы — крупные розничные сети и магазины — не только давят на верхи — небольших поставщиков, требуя дополнительные скидки, бонусы и прочее, но и диктуют им свои условия оплаты, постоянно растягивая сроки платежей. Это как раковая опухоль, захватывающая всю систему…

Да, это так. И пойти против этого тренда достаточно трудно. То есть предлагаемое нами решение было достаточно неприятно. Но здесь же основной принцип состоит в том, чтобы найти оптимальное решение, вне зависимости от того, понравится оно клиенту или нет. Это подобно тому, как человек простудился, и мы говорим ему: «Тебе оптимально не ходить на работу». А он отвечает: «Ну, как же? Я хочу успеть на работе, и я хочу не болеть. Что делать?» Ему нужно сказать: «Оставайся дома и лежи». Это решение его не устраивает, но оно оптимальное.

Если проанализировать систему бизнеса, то вообще-то компания — это организм. Если он совершает какие-то действия, которые дают организму результат не в соответствии с его жизненными ритмами, скажем, он может завалить кита или мамонта, но через полгода, а есть ему нужно раз в два – три дня, то он просто может умереть с голоду за это время. То есть если рассчитывать на слишком крупную добычу, в то время как сама компания не имеет достаточного запаса «жира», чтобы всё это время ждать, то ты, как бизнес, просто умрёшь. Финансовое тело компании — это тот жир, который мы можем использовать, пока не завалим очередного мамонта. Если этого жира нет, финансового тела недостаточно, тогда лучше не полагаться на больших клиентов, которые заплатят через полгода, а набирать жир на маленьких клиентах, размер заказа и ритм оплаты которых соответствует ритму метаболизма нашей компании.

Получается, жир — это накопления, но там же должны быть и мышцы, чтобы этого мамонта завалить?

Конечно, заказ или задание надо же ещё и освоить. Но многие привыкли к подходу «сначала возьмём заказ, а потом разберёмся, что с этим делать, главное — чтобы денег побольше дали».

Мышцы — это рычаги управления компанией и воздействия на заказ клиента.

Получается, что пока я сам маленький, мне и клиенты нужны маленькие, и их должно быть много. Тогда я смогу их контролировать, и если один из них перестанет быть моим клиентом, не страшно, есть много других?

Да, и по мере того, как компания растёт, растёт и уровень её клиентов, но снижается их количество. Постепенно она сможет воздействовать уже на более крупных из них и диктовать им свои условия.

Часто неопытные поставщики товаров и услуг надеются, что стоит им только войти в отношения с крупными клиентами, они сразу начнут отгружать свой товар паллетами или резко увеличат объём оказываемых услуг, и всё сразу станет хорошо. На самом же деле они сами ставят себя в рискованную ситуацию?

Да, потому что большая корпорация их просто убьёт и даже не заметит этого. Она питается и живёт за их счёт. Если одни умирают, на их место приходят другие, а  корпорации даже не нужно никому ничего выплачивать до конца. Она даже будет специально затягивать выплаты мелким подрядчикам.

У кого больше масса тела, к тому и будут притягиваться остальные — мелкие. Речь идёт именно о финансовом теле компании. Компаниям с маленьким финансовым телом надо искать клиентов среди тех, у кого финансовое тело немного больше, и торговаться с ними, а меньшим клиентам нужно просто диктовать свои условия. За счёт этого обрастать большим финансовым телом.

Такой подход, однако, означает отказ от взрывного роста, который возможен, но он случаен, не закономерен. Закономерность в том, что даже если я найду большого, он закономерно меня съест. Так будет скорее всего. Так и происходит в большинстве случаев, и только единицы, в силу случая, остаются несъеденными.

Может быть, есть возможность войти в отношения с крупным клиентом с закономерным успехом, если у компании есть супер-продукт или уникальная идея?

Большая компания всё равно обусловит такого производителя настолько, что он перестанет быть свободным, а затем и поглотит его, сделав своей частью. Остаться несъеденным можно разве что в ситуации, когда у отца большая компания, а его сын открывает маленькую. Тут поглощение не происходит, но по особым, личным мотивам, по какому-то дополнительному условию взаимоотношений между самими людьми, когда отец, будучи большей компанией, жертвуя своими интересами, добровольно питает компанию сына для того, чтобы взрастить его. Если нет таких благодетелей и специальных условий для маленькой компании, то крупная компания её съест. А почему бы не съесть, нет какой-то особой мотивации.

Что такое ритмы финансового тела компании?

Простой пример — наше тело. Съев какое-то количество пищи, мы через какое-то время опять хотим есть. Ритм, в котором мы едим, — это ритм метаболизма нашего тела.

Компания — это тоже организм, который хочет кушать. И у него есть какой-то свой ритм и количество денег, необходимое ей, чтобы комфортно существовать, а ещё лучше — даже развиваться.

Знание ритмов позволяет правильно рассчитывать, какую компанию сделать своим клиентом. Если мы предлагаем какие-то услуги другой компании, нужно знать, в каком ритме она будет их оплачивать. Если её ритм опасно превышает ритм выживания нашей компании, мы не должны идти на сделку.

Почему в случае данного клиента было важно разделение функций владельца и директора компании?

Потому что один человек олицетворял собой обе функции одновременно и из-за этого не мог принимать адекватные решения. Неосознанно находясь в состоянии директора, он принимал решения как владелец бизнеса и бесконтрольно тратил деньги, предназначенные для оперативной деятельности компании. А пребывая в состоянии директора, брал деньги из других бизнесов, владельцем которых также являлся. Из-за этого он перестал адекватно понимать состояние данного бизнеса: умирает ли он, выживает или развивается.

Перебрасывая средства на выживание компании, забирая их из других своих проектов, владелец ждал, пока крупные клиенты оплатят оказанные им услуги. Но подобная практика очень опасна не только для других бизнесов, из которых откачиваются ресурсы, но и для данного бизнеса, директор которого стратегически неверно оценивает его возможности выживания.  Из-за отсутствия напряжения и конфликта между функциями владельца и директора у него возникла иллюзия, что он легко и быстро может залатать дыры проблемного бизнеса.

Но так поступать — значит запутать самого себя несистемным подходом. И тогда бизнес становится рулеткой, а не управляемым механизмом. Потребовалось разделить функции владельца и директора и рекомендовать, чтобы директором стал кто-то внешний, на кого он — владелец — мог бы оказывать давление, а директор бы перед ним отчитывался.

Фото: Briana Hunter/shutterstock.com