Единоначалие или партнёрство?

Единоначалие или партнёрство?

˚ Дело и бизнес/Решения

Беседа Марии Титце с Олегом Бокачёвым, основателем и руководителем Центра экспертных решений Dhanu R.

Олег, мы продолжаем серию публикаций о примерах из нашей практики, начатую статьёй «Мотивация страхом в продажах».

Какую проблемную область сегодняшнего бизнеса рассмотрим на этот раз?

Думаю, вопрос отношений между партнёрами-совладельцами бизнеса — сейчас достаточно актуальная проблема, чтобы её рассмотреть и найти какие-то принципы, на основании которых можно будет говорить о тех или иных полезных решениях.

К нам обратился один из партнёров крупной event-компании. Он сообщил, что при создании компании он и его равный партнёр договорились о распределении функций: он взял на себя оперативное управление, партнёр — функцию официальных связей и представительства. Со временем начались взаимные претензии, где каждый говорил практически следующее: «Всё в компании держится только на мне, а ты ничего не делаешь, если бы не я, то компания давно бы уже развалилась». Постоянные разногласия между партнёрами разделили коллектив на два лагеря, каждый из которых поддерживает одного из них и саботирует решения другого.

Да, сейчас многие создают бизнес на основе равного партнёрства. Вы как специалист, какие могли бы дать рекомендации — как в бизнесе строить отношения, чтобы не конфликтовать, не блокировать принятие важных решений и всегда легко договариваться друг с другом?

Современные тенденции в деловой среде действительно показывают, что большинство бизнесов создаются на основе долевого участия двух или более партнёров. И партнёрство, как явление, конечно же имеет какую-то естественную причину.

Мы, как специалисты, прежде чем помогать в решении проблем в области отношений, должны знать причину, по которой люди входят в партнёрство.

У всего есть две причины — как папа и мама, единичка и нолик, плюс и минус. Партнёрство в бизнесе — не исключение, где два человека, иногда больше, создают бизнес как своего ребёнка и выхаживают его, взращивают и ставят на ноги.

«Плюсовая» причина связана с тем, что один из партнёров излучает то, что у него в избытке, чем он хотел бы поделиться с другими. Он вдохновляет своей идеей, пониманием, авторитетом, мастерством или продуктом и предлагает вместе дать этому ход и реализацию. При этом второй партнёр становится естественным «минусом», принимающим условия человека-«плюса», и начинает помогать ему как младший партнёр. Такие отношения естественно иерархичны, где есть один — главный, и есть помогающие — младшие партнёры, которых может быть один или несколько.

«Минусовая» причина партнёрства связана с тем, что некто, планируя свой бизнес, испытывает недостаток чего-либо: начального капитала, собственной уверенности, опыта, необходимых связей, знаний в нужной области и так далее. Другой будущий партнёр-основатель также испытывает недостаток чего-то, и это мешает ему создать своё дело единолично. Но вместе, восполняя недостатки друг друга, они чувствуют готовность построить полноценный и эффективный бизнес. Такие партнёры естественно стремятся к равноправным отношениям.

Примеров такого «минусового» — равноправного — партнёрства в современном мире бесчисленное множество. Но очень мало примеров «плюсового» бизнеса, где есть главный человек — глава, и есть вдохновлённые им верные младшие партнёры. Когда-то таких бизнесов было значительно больше, ведь именно так строились семейные или родовые бизнесы, где глава передавал бизнес своему преемнику, заранее подготавливая его как младшего партнёра так, чтобы он со временем продолжил его дело. Обычно так отец передавал дело кому-то из своих сыновей, а другие дети помогали преемнику.

Сейчас мало кто понимает разницу между этими двумя совершенно разными способами строить деловые отношения. Если спросить у мира, как не конфликтовать в деловых отношениях, мир ответит, что надо как-то договариваться.  Все намереваются договариваться, но при этом почему-то проскальзывает это словечко «как-то».

«Договариваться» — это не решение, а пожелание. Решение же может быть либо эмоциональным, либо рациональным — системным.

Эмоциональное решение — это полюбовно идти на компромисс, минимально раздражающий каждого, долго вести переговоры, успокаивая и уверяя друг друга в доверии, искренности и доброте своих намерений, и на что уходит так много времени, что для самого бизнеса его уже не хватает. И так по каждому возникающему вопросу или решению.

Рациональное решение данного вопроса основано на некоем принципе, который закономерно приводит к нужному эффекту в управлении и работе бизнеса.

Как эмоционально всё происходит в урегулировании конфликтов, это мы все хорошо знаем. Расскажите больше о  принципе.

Главный принцип любого дела или главный закон работы любой системы  — принцип единого начала. Он действует во всех естественных системах от Солнечной Системы до атома, возможно, даже в большем диапазоне жизни, распространяясь на галактики и субатомные частицы.

Речь идёт об изначальном неравенстве, существующем в любой системе и обусловленном наличием двух начал — сути и формы. При этом суть — причина системы, а форма — набор функциональных элементов и связи между ними. В результате, любая система подразумевает управляющий центральный и периферийные вспомогательные элементы.

Применительно к бизнесу, то есть к делу, «договориться» можно только тогда, когда между сторонами есть добровольное неравенство — когда кто-то берёт на себя функцию главы, а другой соглашается со своей позицией подчинённого.

В одной системе не может быть двух равных управляющих, также как не может быть двух водителей в одном автомобиле.

Даже если как-то случилось так, что два человека начали на равных управлять автомобилем, такой автомобиль просуществует недолго, а водители в процессе вождения переругаются друг с другом. Так же и с бизнесом, он не просуществует долго, если им будут рулить два равных партнёра, которые рано или поздно войдут в конфликт.

Поэтому выхода два: либо договариваться о неравном партнёрстве, либо мирно и спокойно разойтись, разделив бизнес, пока не произошёл неконтролируемый разрыв отношений с последующим проблемным дележом компании.

Это достаточно жесткое представление для современного мира, где все привыкли к равенству. Ведь неравенство, или иерархия, ассоциируется с несправедливостью. Как же консультанту донести эту позицию до клиента?

Нам удалось разъяснить клиенту принцип единого начала в любой системе и, соответственно, то, что кому-то из них нужно стать главным. В противном случае систему просто разорвёт с негативными последствиями для всех участников.

Таким образом, вариантов решения было всего два: сохранить единую структуру, включающую в себя два руководящих центра (двух партнёров) с соблюдением необходимых условий взаимодействия этих двух систем, или разделить компанию на две отдельные, независимые системы по взаимному согласию сторон.

Также рассматривалась возможность после разделения компании, если в этом будет необходимость, продолжать взаимодействие, но уже как независимых образований на взаимовыгодных условиях с нашим консультационным сопровождением сторон в ходе реализации принятого решения.

У меня сразу же возникает следующий вопрос по этому решению. Что если один из партнёров добровольно согласится принять подчинённую позицию, а в дальнейшем у него возникнет какое-то несогласие с решением вышестоящего партнёра? Особенно, если он видит, что решение вышестоящего губительно для бизнеса. Как ему поступить?

Тут важно понимать, что иерархичные отношения — это добровольный выбор людей в них участвующих, и соответственно, понимание, чей голос решающий, а чей совещательный. Это означает, что младший партнёр должен следить за тем, чтобы своим голосом не нарушать иерархию и статус вышестоящего партнёра. Он должен информировать вышестоящего о своих представлениях по данному вопросу, но предоставить ему право решать, а затем принять любое решение вышестоящего и помочь его реализовать.

То есть даже если предлагаемый вариант решения, по мнению младшего партнёра, неверен, он всё равно должен подчиниться?

Да, в этом и состоит отличие от «равных» партнёров, где, в случае несогласия сторон, просто возникает конфликт, в котором один пытается прогнуть другого, либо они идут на компромисс друг с другом. Даже если конфликт не перерос в затяжной вплоть до блокирования деятельности компании, даже компромиссное решение хоть и примиряет стороны, но не решает изначально возникшую проблему. Потому что у решения тоже должна быть цель — либо устранить проблему, либо примирить стороны. Если стрелять из лука в две цели одновременно, скорее всего не попадёшь ни в одну из них.

Вообще-то всё, что касается вопросов управления и подчинения, должно быть проговорено ещё на старте проекта. Если такие решения принимаются уже в процессе работы компании, они всегда очень болезненны. Если на старте не получилось определиться со статусами партнёров, придётся делать это уже по ходу, со всеми трудностями, но всё же с тенденцией к разумному состоянию дел, когда системой бизнеса управляет только один водитель, а остальные просто помогают.

А если всё же постараться построить равные отношения, и для этого тщательно прописать возможные конфликтные ситуации в юридически оформленном договоре, чтобы всегда была возможность обратиться к нему и посмотреть, что и как делать в том или ином случае?

Все случаи невозможно предусмотреть. К тому же конфликты могут возникать по самым мелким вопросам. А есть ещё что-то неформальное — некое эмоциональное состояние неприязни к другому, которое делает партнёрство для него невыносимым, но формально нарушения договора при этом не будет.

Если же компания работает по принципу единоначалия, то в договоре особой необходимости нет, потому что руководитель всегда прав. Если подчинённый это понимает, принимает и помнит об этом,  так или иначе, он должен принять решение вышестоящего, и конфликт, даже если зарождался внутри него, быстро проходит.

Если же партнёры, несмотря ни на что, хотят строить равные отношения, принцип единого начала всё равно не отменяется, так как является законом Природы. Но при этом роль Главы должна быть передана третьей стороне — так называемому «третейскому судье».

Тогда прописывается договор, и его заверяет третья сторона, которая и будет судить партнёров, когда они войдут в конфликт. Это единственная возможность хоть как-то продержаться в равном партнёрстве.

Чаще всего в качестве третьей стороны выступает государство, договор заверяется у нотариусов, и в случае его нарушения вопрос решается в судебном порядке. Но иногда обращаются к влиятельному человеку, платят ему проценты со своего бизнеса, чтобы в случае необходимости он их рассудил.

А если одна из сторон конфликта откажется выполнять решение третьей стороны?

Если партнёры привлекают «Третью сторону» для решения конфликта, то это может быть только тот, кто может наказать нарушителя договора. Иначе в третьей стороне нет смысла. Соответственно, сам договор о равных партнёрских отношениях означает, что им обоим следует отдаться под суд действительно, а не номинально влиятельного человека, который не будет управлять их бизнесом, но будет наказывать нарушителя договора. Практически оба партнёра соглашаются работать на того, кто будет постоянно поддерживать их равенство. Если для кого-то равенство настолько принципиально, что он готов работать на другого человека просто за то, что тот будет его контролировать и наказывать в случае нарушения договора, это странный выбор. Странный, потому что непонятно, в чём тут равенство, если над ним всё равно есть кто-то — судья в государственном суде или какой-то влиятельный опасный человек.

А что если им разделить функции: например, один отвечает за технологические процессы, а другой за внешние связи, один принимает решения в одной области, а второй партнёр — в другой.

Компания — это единый механизм. Даже функции системы не равны друг другу, значит, и отвечающие за функции люди тоже не равны. Без какой-то конечности организм может жить, а без головы не может. Поэтому мы не можем уравнять, например, руководителя отдела продаж и руководителя отдела стратегического планирования. Если их сделать независимыми друг от друга отделами, это всё равно, что создать два разных бизнеса — «посреднический» и «консалтинговый». При этом у каждого из них будут свои отделы продаж и стратегического планирования, а соответственно, и разные цели, которые просто разорвут их отношения.

Так не бывает, чтобы отделы функционировали сами по себе, независимо друг от друга. Всегда будут такие ситуации, которые требуют решения, затрагивающие оба отдела. Например, их финансирование. Совершенно естественно, каждый отдел захочет большего финансирования за счёт другого отдела. Это неизбежно приведёт к конфликту, по финансовому вопросу в первую очередь, если сама цель бизнеса — деньги. А за финансовым конфликтом потянутся уже и все остальные вопросы.

То есть сделать одного из партнёров ведущим в одной области, а другого в другой, нельзя?

Если речь идёт об областях профессионального мастерства, то, конечно же, парнёры могут развиваться в них независимо, сами по себе.  Но если речь идёт об управлении функциями одной системы, тогда делать их независимыми никак нельзя. Если этим пренебречь, это будет системной ошибкой, которая разорвёт бизнес.

Разные функции системы работают только в иерархических, а не в равных отношениях. Центр системы важнее её периферии, а верх системы важнее её низа. Поэтому, например, в системе нашего тела есть центральная нервная система, и всё главное сосредоточено в голове.

Проще создать две отдельные компании, которые, если им хочется, подпишут договор о сотрудничестве, чем постоянно выяснять отношения.

Что же было рекомендовано клиенту в конце концов?

Мы посоветовали не пытаться управлять одним автомобилем и одним бизнесом на равных с кем-то, а принять решение — либо о выстраивании иерархичных отношений, либо о мирном разделении бизнеса.

В результате, они просто поделили компанию и разошлись. Хотя это было непросто. Наш клиент, бывший плюсовой стороной, пошёл на этот разрыв, отдав партнёру большую часть бизнеса, чтобы не обострять и не затягивать конфликт. Оба остались друзьями.

Теперь существуют две компании? И каждая работает по принципу единоначалия?

По крайней мере, тот партнёр, который обратился к нам, будучи «плюсом», построил свою новую компанию по принципу единоначалия. Другой, как это обычно и бывает, не согласный строить компанию иерархично, будучи «минусом», скорее всего, снова вошёл в партнёрство с кем-то, опять на равных, и тем самым снова заложил те же проблемы в бизнес.

Значит здесь более глубокая структурная проблема? Юридические механизмы не могут функционировать в долгосрочной перспективе априори? Получается, что компании, создаваемые двумя – тремя – пятью и так далее равными партнёрами, приглашающие юристов и детально прописывающие договоры, всё равно закладывают бомбу замедленного действия в свою структуру?

Я бы сказал, что бомба закладывается, если компания построена для какого-то дела, которое будет передаваться в поколениях. Если же компания создана для денег, то она не растёт вверх, а прижимается к земле и размазывается, становясь частью, винтиком всемирной финансовой системы.

В мировой практике управления бизнесом пытаются находить какие-то возможности обойти проблему, обращаясь к более крупному бизнесу, который, в случае отказа одного из партнёров выполнять условия, может его в чём-то ограничить или наказать финансово. Это, свою очередь, является одной из причин того, что, постепенно крупный бизнес поглощает мелкий, и происходит сосредоточение мирового рынка в руках нескольких всемирных компаний. Они, в свою очередь, находятся под контролем Центрального Банка и его финансовой системы. Поэтому мелкие и средние компании стараются больше пользоваться услугами государства как третьей стороны.

Выходит, что при всех декларативных заявлениях о равенстве, никакой бизнес не может функционировать без кого-то вышестоящего?  Иначе как бы они работали, не имея единого управляющего? Можно ли сказать, что даже если среди «равных» партнёров вышестоящий не обозначается, он всё равно существует, но негласно?

Да, потому что это и есть принцип единого начала. Это высший принцип, по которому работают даже вселенные. Человек не в праве отменить этот закон. Ничто и никогда не может существовать без единого начала. Но оно, начало или руководитель, может быть ясным или неясным. В системе какого руководителя строить свой бизнес, решает знающий. А незнающий действует как все — старается строить равные отношения в партнёрстве.

Какая наиболее распространённая причина конфликта между партнёрами?

Интересна закономерность, что если два партнёра из-за чего-то входят в конфликт, то это и будет главной «миссией» и целью их компании. Если конфликт по поводу денег, значит, деньги — высшая цель компании. Если конфликт по поводу управляющих полномочий, тогда власть и влиятельность — ведущая сила, цель и мотивация бизнеса.

Чаще всего конфликты в бизнесе — из-за денег — ведущей силы современного общества.

А если один партнёр мотивирован деньгами и в стремлении продать побольше склонен хитрить, а другой мотивирован репутацией компании на рынке, какую мотивацию им выбрать за главную?

Мы опять возвращаемся к вопросу равенства партнёров или их иерархичности.

Если партнёры равные, тогда разные мотивации будут дополнительным фактором для разрыва их отношений и разрушения компании.

Если же они выстроили отношения иерархично, они пойдут за целью вышестоящего партнёра.  Мотивация главного владельца компании и есть мотивация бизнеса. Истинный лидер никогда не пойдёт за ведомым.

А могут партнёры сказать: «Да, мы поняли, мы осознанно выстраиваемся в иерархичную структуру. Помогите нам решить, кто из нас главный»?

Практически так бывает крайне редко, потому что лидер всегда себя обнаруживает. Но, иногда, им хотелось бы получить ещё и подтверждение со стороны, от специалиста. Тогда, конечно, это возможно. Мы помогаем в таких ситуациях, а также помогаем определить, какие функции должны быть у лидера, какие у ведомого партнёра, и каким образом они должны вести себя при возникновении спорных ситуаций.

Просмотры (637)

Создатель и руководитель Центра экспертных решений DhanuR, специализирующегося на индивидуальном консультировании с акцентом на кризисных ситуациях. Классическое высшее образование и посвящение в древние традиции знания Востока Олег сочетает при глубоком исследовании любых систем — бизнес, объединение людей, их отношения или идеи — с естественными способностями йогического знания — внутреннего видения интересующего вопроса или предмета.

Добавить комментарий

Ваш email адрес опубликован не будет.

*

Последние публикации в сфере ˚ Дело и бизнес

Своё Дело

Своё Дело

Выбор своего дела небольшой — всего два варианта: либо ты продолжаешь дело
Подняться вверх